III.	Guía paso a paso de Supervisión de la Calidad: Nueve pasos esenciales
		Desarrolle un plan de mejoramiento continuo de la calidad, específico para el proyecto
	•	Cree un equipo de supervisión de la calidad específico para el proyecto en el que esté representado todo el personal esencial del servicio o asunto en cuestión.
	•	Identifique un líder o jefe de equipo o patrocinador.
	•	Delinee objetivos específicos para el equipo.
	•	Asigne tiempo y recursos al equipo. Delinee las responsabilidades del equipo.
	•	Desarrolle un calendario de actividades para comunicar conclusiones y estrategias de mejoramiento.

Cree un equipo de supervisión de la calidad específico para el proyecto en el que esté representado todo el personal esencial del servicio o asunto en cuestión.  ARRIBA

Un solo individuo que utilice prácticas de mejoramiento de la calidad puede hacer la diferencia en una organización, pero rara vez posee la experiencia o los conocimientos necesarios para comprender todo lo que sucede en un proceso, o para mejorar por sí solo el proceso. A menudo, los mayores logros en cuanto a mejoramiento de la calidad se dan como resultado del trabajo en equipo (grupo de personas que aúnan sus habilidades, talentos y conocimientos). Al trabajar juntos, los equipos pueden abordar problemas complejos y crónicos y formular soluciones eficaces que perduren a través del tiempo. Para comprender integralmente un problema y mejorar el proceso, es necesario comprometer en el proceso de mejoramiento a todo el personal esencial al servicio asunto en cuestión.

Identifique un líder o jefe de equipo o patrocinador.  ARRIBA

Una vez seleccionado el proyecto de mejoramiento de la calidad, debe identificarse un líder o jefe de equipo y deben seleccionarse los miembros del mismo. Si se trata de una organización o programa pequeños, el equipo guía de la calidad o el consejo de la calidad pueden hacer las veces de equipo específico de mejoramiento continuo de la calidad.

El líder del equipo, como su nombre lo indica, dirige el equipo. Él/ella coordina detalles logísticos tales como hora de las reuniones, actúa como facilitador de las mismas, mantiene el enfoque del equipo en la meta fijada y comunica los progresos a los dirigentes. Si bien el líder también puede redactar la minuta de las reuniones, lo ideal es que esta responsabilidad rote entre los miembros del equipo para reforzar el concepto de responsabilidad compartida y para que se sientan dueños del proyecto.

El líder del equipo no necesita ser el jefe de la organización de que se trate. En realidad, cuando esto sucede, los miembros del equipo pueden no querer discutir a fondo y libremente, qué áreas necesitan mejorarse y algunos hasta pueden sentirse incómodos de expresar lo que realmente piensan y opinan. Deben buscarse líderes informales dentro de la organización, aquéllos que sean maduros, organizados y prácticos, con un buen conocimiento del proceso que se está estudiando. Si se los capacita debidamente, casi todos los empleados que deseen comprometerse pueden ser líderes de equipo. Se debe capacitar a todos los líderes de equipo en el uso de las herramientas y técnicas básicas de mejoramiento de la calidad y la supervisión de reuniones comunes. El líder del equipo debe tener cierta experiencia relacionada con lo que se esté tratando.

Además del líder del equipo, debe identificarse un patrocinador para que sea el defensor o porrista de las iniciativas de calidad que se encaren. El patrocinador debe ser un líder con experiencia y será el intermediario entre el líder y los miembros del equipo. Si bien no necesita asistir a todas las reuniones, el patrocinador debe tener un conocimiento profundo del tema de que se trate y debe participar en reuniones en momentos clave a lo largo del proceso cuando se tomen decisiones o se las implemente.

Una vez seleccionados el líder y el patrocinador, deben identificarse los otros miembros del equipo. Para los programas pequeños que sólo tienen algunos empleados, esto puede resultar sencillo ya que todos los miembros del programa pueden ser parte del proceso identificado para mejorar la calidad. En programas más amplios, muchas personas pueden intervenir en un proceso en particular. Independientemente del tamaño de su programa, necesitará seleccionar cuidadosamente a los miembros del equipo, para garantizar que cada paso del proceso esté representado. El número de miembros en el equipo puede variar pero de 6 a 8 es lo ideal. Un número mayor puede resultar difícil de manejar y uno menor puede no representar a todos los pasos clave dentro del proceso que se analiza. Los siguientes son ejemplos de la composición de los equipos según el tipo de proceso que se desea mejorar.

Clínico: aumentar en 15% la adherencia a la norma estándar de un Papanicolaou (en inglés, PAP) al año

• Proveedor clínico [médico, enfermero (NP), auxiliar médico (PA)]
• Asistente médico o enfermero diplomado (LPN) que podría ayudar
  a los proveedores
• Especialista (por ej.: ginecólogo)
• Jefe de la unidad o responsable del personal y de la circulación de pacientes
• Trabajador de alcance comunitario o defensor del cliente
  (en inglés “peer advocate”)
• Coordinador de mejoramiento de la calidad/Asesor de la calidad

Equipo de manejo de casos: mejorar la atención oportuna para la entrevista de admisión de clientes para el servicio de manejo de casos

• Manejadores de casos
• Jefe de manejadores de casos o trabajador social
• 1 ó 2 fuentes que envíen pacientes, por ej.: proveedor de cuidado médico, organización de servicios relacionados con el SIDA
• Empleados que programan las citas
• Jefe de la unidad o personal de supervisión
• Coordinador de mejoramiento de la calidad/Asesor de la calidad

Acceso al equipo de cuidado médico: reducir el tiempo de espera para una nueva cita de 1 mes a 2 semanas

• 1 a 2 empleados que programan las citas
• Personal proveedor de cuidado médico con mucha experiencia
• Proveedor clínico (médico, enfermero, auxiliar médico)
• Empleado que controle la recolección de datos
• Jefe de la unidad o personal de supervisión

En todos los casos debe considerarse la opinión del consumidor, especialmente si un proyecto incluye la satisfacción del cliente. Si bien puede no ser adecuado para todos los equipos y proyectos, los consumidores aportan un valor agregado a la discusión y se los debe invitar a una o dos reuniones como mínimo para tratar componentes específicos del proceso que se evalúa.

Delinee objetivos específicos para el equipo.  ARRIBA

Con el fin de aumentar la eficiencia del equipo, debe establecerse un objetivo o meta comprensible y claro. Debe estar expresado en un lenguaje simple y directo. Aquí tiene algunos ejemplos:

• Aumentar el porcentaje de pacientes que anualmente se realizan un Papanicolau de 60% a 90%
• Aumentar el porcentaje de pacientes que asisten al servicio de manejo de casos y que completan un formulario de admisión de 85% a 98%
• Reducir el tiempo de espera para la primera cita de un paciente nuevo de 3 a 1 semana.

Si el objetivo no está expresado en forma clara y sucinta para el equipo, se perderá mucho tiempo valioso y el equipo puede sentirse desilusionado y frustrado. Un objetivo expresado en forma clara mantendrá al equipo interesado y en la senda correcta.

	Asigne tiempo y recursos al equipo.  ARRIBA
	Delinee las responsabilidades del equipo.

Cuando el equipo ya esté formado, deben fijarse las horas de las reuniones e identificarse y proporcionarse los recursos necesarios. Las reuniones se desarrollarán con menos complicaciones si existe una agenda, un presidente/facilitador y alguien que tome nota de las decisiones. El equipo debe decidir cuál es la hora más conveniente para reunirse y preservar esa hora tanto como sea posible. En la primera reunión, deben establecerse y revisarse las reglas básicas del equipo. Éstas se recordarán al comienzo de cada reunión para reducir al mínimo el riesgo de dispersión. Los siguientes son ejemplos de reglas básicas que deben establecerse.

Asistencia a las reuniones: Una de las reglas básicas más importantes que debe establecerse es que se espera que todos los participantes asistan a las reuniones y participen. La hora de la reunión es tiempo valioso que todos los miembros del equipo deben respetar. Las reuniones deben programarse por acuerdo entre los miembros y deben fijarse límites claros de comienzo y fin, que deben respetarse para alentar la participación. Los miembros del equipo deben llegar puntualmente y listos para trabajar. El equipo decidirá cuáles son las razones aceptables para no asistir a una reunión y el proceso con el que se notificará al líder.

Participación activa: Se elige a los miembros del equipo por la perspectiva única que aportan al proceso de mejoramiento. Es importante que todos hablen libremente y escuchen con atención. El valor de las ideas se determina por el pensamiento puesto en ellas y por la posición del individuo dentro de la organización o por sus calificaciones profesionales. Los equipos que funcionan bien, respetan y valoran todos los comentarios e ideas. El líder debe tratar de que los miembros tímidos participen y neutralizar o suavizar a aquéllos que son autoritarios, y debe brindar a todos la oportunidad de que hagan su aporte. Si algunos miembros persisten en no cumplir con las reglas de base, el líder del equipo debe hablar con cada uno de ellos por separado. Si la conducta continúa, se debe pedir asesoramiento a los líderes de la organización.

La dinámica del equipo será tan única como sus miembros. Recuerde que todos llevamos nuestra personalidad y estilo dondequiera que vamos. La clave de un equipo que funciona bien es explorar y respetar la perspectiva de cada individuo y crear una sinergia donde el todo es más importante que el individuo.

Tareas del equipo: Dado que por lo general, los miembros del equipo son empleados de la organización, equilibran las tareas del equipo con sus tareas regulares. La mayor parte del trabajo tendrá lugar fuera de las reuniones programadas. Las tareas deben estar bien definidas y asignadas. El tiempo para llevarlas a cabo debe negociarse y establecerse claramente. En algunos casos, la tarea deberá completarse antes de la próxima reunión mientras que otras veces tendrán un plazo mayor. Debido a que es el esfuerzo del equipo, no se debe esperar que el líder haga todo el trabajo. Utilizar un programa de trabajo con plazos apropiados y realistas es útil para que el equipo vaya por la senda correcta.

Autoridad del equipo: Algunas veces, surgirán tópicos que son ajenos al ámbito del equipo de mejoramiento de la calidad. Para reducir al mínimo la perturbación del equipo y del proceso, el líder debe resolver rápidamente todo lo que impida que el equipo progrese hacia su meta. El líder debe trabajar con los miembros del equipo para crear estrategias para resolver estos tópicos y hacer un seguimiento para garantizar que se vuelva rápidamente y sin problemas al plan original. Como parte del proceso de mejoramiento de la calidad, puede identificarse una amplia gama de estrategias para mejorar un proceso. Algunas de las estrategias propuestas pueden no ser una opción realista. Por ejemplo, un equipo puede decidir que personal adicional resuelva un problema en particular pero el presupuesto no es suficiente. Para reducir al mínimo estos inconvenientes, es importante que al comenzar el proyecto se establezcan parámetros para que el equipo comprenda cuáles son los límites de su autoridad. En un caso como éste, los líderes deben anular la opción de “contratar personal nuevo” como estrategia de mejoramiento, pero alentar el rediseño del flujo de trabajo, cambiar las obligaciones o el horario del personal como soluciones potenciales.

Desarrolle un calendario de actividades para comunicar conclusiones y estrategias de mejoramiento.  ARRIBA

Cuando el equipo comience a trabajar, debe establecerse un calendario de actividades para comunicar las conclusiones y describir las estrategias de mejoramiento. Ello proporcionará fechas objetivo y mantendrá al proyecto en marcha.